為何不再基業(yè)常青？
經(jīng)營是否能夠基業(yè)常青以及如何能夠基業(yè)常青？這是自有商業(yè)以來一直困擾著企業(yè)家和咨詢家的問題，無人能解決此種“歌德巴赫猜想”。
上世紀(jì)八十年代，麥肯錫公司的彼得斯和沃特曼選擇了世界最具聲望和推崇的62家超級公司為研究對象，又以“增長和健康發(fā)展”為主題鎖定了43家“樣板”公司作為分析重點，其中包括IBM、DEC、HP、麥當(dāng)勞、杜邦、迪斯尼這樣的行業(yè)翹楚、業(yè)界巨擎。經(jīng)過大量的深入調(diào)查和集中研究，彼得斯和沃特曼認(rèn)為已經(jīng)解開了“達(dá)芬奇密碼”，并據(jù)此寫成了暢銷書《追求卓越》，書中最重要的觀點“成功企業(yè)7S模型”也隨之風(fēng)靡全球，全世界的企業(yè)都為之歡呼終于找到了基業(yè)常青的秘道！
然而今天看來，7S MODEL的“標(biāo)桿經(jīng)驗”并不是那么令人放心，“歌德巴赫猜想”似乎仍是沒有下完的棋局，高枕尚不能無憂！具有諷刺意味的是，《追求卓越》一書問世后不久，書中的典范企業(yè)就相繼遭遇麻煩，有的甚至陷入滅頂之災(zāi)，前者如IBM、KODAK、HP等，后者如DEC、KMART等。
如果引路人都不知道路在何方，我們又怎么能走到終點？
為何不再基業(yè)常青？
品牌戰(zhàn)略基業(yè)常青
原因在于上世紀(jì)八十年代中晚期世界商業(yè)開始進(jìn)入品牌時代，品牌時代要求迥然不同的成功模式，過去的成功經(jīng)驗將以此為分水嶺就此打住。而7S還停留在“前品牌時代”，未能對新趨勢作出隨需應(yīng)變、驅(qū)動潮流的洞察，因此顯得片面且過時；那些“石器時代”的佼佼“人猿”終因抱殘守缺7S而不能審時度勢順利進(jìn)化，淘汰勢不可免！
如何才能基業(yè)常青？
筆者認(rèn)為，只有以品牌戰(zhàn)略為核心統(tǒng)帥一切經(jīng)營要素，才是品牌時代的基業(yè)常青之道，這就是8S模型：
8S MODEL強(qiáng)調(diào)Strong brand（強(qiáng)勢品牌）是其它7S（strategy戰(zhàn)略、structure結(jié)構(gòu)、syetems系統(tǒng)、style風(fēng)格、skills技能、staff人員、share-values價值觀）的指導(dǎo)方針和運作精髓，7S經(jīng)營要素只有長期聚焦Strong brand并在實質(zhì)上做出配合性的安排才有可能發(fā)揮力量，否則就只能是階段性、局部性的改善而與可持續(xù)性價值發(fā)展?jié)u行漸遠(yuǎn)。
8S MODEL強(qiáng)調(diào)品牌驅(qū)動業(yè)績的范式，認(rèn)為品牌資產(chǎn)是企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略資產(chǎn)、品牌運營基礎(chǔ)是長期績效基礎(chǔ)、品牌管理能力是經(jīng)營的核心競爭力，只有一切為了品牌，只有經(jīng)營品牌化才能基業(yè)常青！
沒有8S，7S只是一匹脫韁的烈馬，跑得越快，離目的地越遠(yuǎn)！
戰(zhàn)略品牌化
8S模型認(rèn)為，任何戰(zhàn)略如果不能產(chǎn)生顧客價值的話必將無效以至負(fù)效，而要產(chǎn)生顧客價值，經(jīng)營戰(zhàn)略就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)。
戰(zhàn)略品牌化著眼五點：
首先是公司使命品牌化，戰(zhàn)略的首要任務(wù)就是要制訂明確的公司使命，然而再頭頭是道的公司使命如果缺乏與之配伍的品牌使命，將不能關(guān)注顧客需求和顧客價值和不能產(chǎn)生能見度和體驗性，注定是務(wù)虛的廢話。
其次是業(yè)務(wù)組合品牌化，戰(zhàn)略的基本內(nèi)容就是業(yè)務(wù)組合管理，通過分類管理旨在建立一個在現(xiàn)金流、成長性和抗風(fēng)險上相對均衡的業(yè)務(wù)集群，然而業(yè)務(wù)組合如果不以品牌組合為基礎(chǔ)的話，業(yè)務(wù)集群將小而不強(qiáng)、大而無當(dāng)，注定是失敗的命運。
再次是競爭優(yōu)勢品牌化，通過競爭戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢是經(jīng)營戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，然而如果沒有前提性的品牌優(yōu)勢，無論何種競爭戰(zhàn)略，無論怎樣競爭優(yōu)勢，均將無法影響顧客的心智，絕無成功的可能。
又次是業(yè)務(wù)協(xié)同品牌化，進(jìn)行關(guān)聯(lián)管理追求在下屬業(yè)務(wù)單位之間實現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、采購、營銷和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的業(yè)務(wù)協(xié)同是集團(tuán)戰(zhàn)略的頭等大事，然而業(yè)務(wù)協(xié)同難以管理（如本位主義）和相當(dāng)微弱（如無關(guān)多樣化），需要通過橫向品牌管理來創(chuàng)建品牌協(xié)同予以支援。
最后是公司管控品牌化，戰(zhàn)略要求實現(xiàn)公司管控，如果公司無力控制下屬的業(yè)務(wù)單位，再好的戰(zhàn)略也不過是畫餅而已。然而流行的管控是內(nèi)部導(dǎo)向的（如戰(zhàn)略管控、組織管控、流程管控、預(yù)算管控、財務(wù)管控、人事管控等），肯定是“上有政策下有對策”，倘無品牌管控，就無法真正控制生命、陽光、空氣和水。
結(jié)構(gòu)品牌化
8S模型認(rèn)為，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形式如果不能采取品牌導(dǎo)向就無法形成賴以生存的基礎(chǔ)，而要形成生存基礎(chǔ)，企業(yè)結(jié)構(gòu)就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)。
結(jié)構(gòu)品牌化著眼三點：
首先是治理結(jié)構(gòu)品牌化，長期以來股東會－董事會－監(jiān)事會在事實上僅對固定資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)，這種治理結(jié)構(gòu)從根本上就忽視了品牌資產(chǎn)以及組合資產(chǎn)的價值存在，然而如果不能增補(bǔ)“品牌資產(chǎn)斗士”這樣的功能，治理結(jié)構(gòu)將面臨品牌資產(chǎn)流失以至最終固定資產(chǎn)流失的處境。
其次是組織結(jié)構(gòu)品牌化，很多企業(yè)偏愛采用以事業(yè)為核心的組織形態(tài)（如事業(yè)部制），然而品牌版圖常常不吻合于事業(yè)版圖（如有的品牌是跨事業(yè)的，有的品牌在事業(yè)之外卻有極大影響），這必然會造成品牌無法推進(jìn)事業(yè)的發(fā)展，同時事業(yè)不能對品牌負(fù)責(zé)的困境。
最后是職責(zé)結(jié)構(gòu)品牌化，不少企業(yè)把品牌經(jīng)理制作為品牌管理的基本模式，然而品牌經(jīng)理的地位偏低、職權(quán)偏弱，無法有效地參與到有關(guān)品牌的戰(zhàn)略決策之中，無法完整地控制品牌運營流程和關(guān)鍵節(jié)點，因而無力對品牌的最終績效負(fù)責(zé)，尤其當(dāng)是戰(zhàn)略品牌或銀彈品牌的場合，將有致命的缺陷。
系統(tǒng)品牌化
8S模型認(rèn)為，管理系統(tǒng)如果不內(nèi)嵌品牌管理機(jī)能將無法輸出品牌價值，而要輸出品牌價值，管理系統(tǒng)就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)。
系統(tǒng)品牌化著眼三點：
首先是運營系統(tǒng)品牌化，企業(yè)的計劃、執(zhí)行和控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)考慮對品牌戰(zhàn)略的影響（因為成功的品牌事實上包括整個運營流程），企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定品牌系統(tǒng)在運營系統(tǒng)中的角色和地位，應(yīng)就品牌的建設(shè)和管理形成標(biāo)準(zhǔn)的術(shù)語、模板和衡量基準(zhǔn)，同時也要做好品牌管理流程和其它管理流程的接口工作（每個環(huán)節(jié)做出決策和行動要保持品牌戰(zhàn)略的一致性）。
其次是業(yè)績系統(tǒng)品牌化，傳統(tǒng)的業(yè)績管理體系單純著眼于短期的財務(wù)指標(biāo)，不利于長期的品牌建設(shè)和管理，企業(yè)應(yīng)將關(guān)鍵品牌指標(biāo)納入平衡計分體系，從而實現(xiàn)品牌導(dǎo)向的業(yè)績管理；另外品牌業(yè)績系統(tǒng)不能僅僅針對品牌管理部門，而需要擴(kuò)展至整個公司，保證全員參與品牌管理，貫徹至每個人、落實到每一天。
最后是制度系統(tǒng)品牌化，企業(yè)的制度單純嚴(yán)密完備是不夠的（制度的靈魂是協(xié)助戰(zhàn)略實施），企業(yè)不僅需要將品牌的建設(shè)和管理制度化，通過制度來明確、控制、量度和固化品牌經(jīng)營行為，而且要確保與品牌戰(zhàn)略思想相一致的整體制度體系，防止制度與品牌建設(shè)管理的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離品牌戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。
價值觀品牌化
8S模型認(rèn)為，任何價值觀如果不能產(chǎn)生顧客價值和品牌體驗的話必將流于“自慰”，而要避免“自慰”，價值觀就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)。
價值觀品牌化著眼兩點：
首先是核心價值觀品牌化，現(xiàn)行的企業(yè)核心價值觀都是“眼觀鼻、鼻觀心”，內(nèi)部視野絕無法產(chǎn)生市場價值，必須將員工視為“內(nèi)部顧客”，通過客戶法則來設(shè)想、規(guī)劃核心價值觀，真正地提升員工的接受度和凝聚力；同時核心價值觀也要融入品牌的見解，反映品牌的精髓，從而幫助企業(yè)樹立品牌導(dǎo)向、創(chuàng)造品牌價值。
其次是價值觀體系品牌化，在英雄人物、溝通網(wǎng)絡(luò)、文化儀式等價值觀推廣體系的建設(shè)過程中，應(yīng)引入品牌戰(zhàn)略的維度，從個人品牌的角度選擇英雄人物，從內(nèi)部品牌傳播的角度選擇溝通網(wǎng)絡(luò)，從品牌象征的角度選擇文化儀式，品牌文化才是真正的企業(yè)文化。
風(fēng)格品牌化
8S模型認(rèn)為，管理風(fēng)格如果不能基于品牌視野的話不過是公司政治而已，而要超越公司政治，管理風(fēng)格就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)。
風(fēng)格品牌化著眼兩點：
首先是領(lǐng)導(dǎo)方式品牌化，無論是集權(quán)還是分權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，除了考慮是否有利于響應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境、復(fù)雜的業(yè)務(wù)、復(fù)雜的組織之外，還應(yīng)考慮領(lǐng)導(dǎo)方式是否能產(chǎn)生品牌聯(lián)想，為品牌注入差異和活力，只有外部表現(xiàn)力的領(lǐng)導(dǎo)方式才具備內(nèi)部表現(xiàn)力。
其次是團(tuán)隊建設(shè)品牌化，團(tuán)隊不僅僅是一個“自我管理”的小組，團(tuán)隊也是內(nèi)部品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，團(tuán)隊作為組織內(nèi)部的“品牌單元”，能向相鄰的團(tuán)隊輸出品牌影響，甚至能夠成為外部品牌的背書者。對于那些對品牌戰(zhàn)略有關(guān)鍵影響的團(tuán)隊，應(yīng)考慮品牌化的命名，注入實質(zhì)性的品牌計劃和行動，落實品牌責(zé)任，設(shè)想銀彈品牌發(fā)展的可能性。
員工品牌化
8S模型認(rèn)為，員工不能僅從勝任工作的角度予以評價和發(fā)展，而要超越素質(zhì)勝任，員工就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)。
員工品牌化重點是人力資源品牌化，企業(yè)要建立內(nèi)部品牌戰(zhàn)略體系，只有先創(chuàng)建內(nèi)部品牌，外部品牌才會有堅實的基礎(chǔ)；要在人力資源體系中貫徹內(nèi)部品牌戰(zhàn)略，在員工招募、崗位描述、人力配置、績效薪酬上都要明確品牌運作的要求，選擇、任用和發(fā)展那些有品牌觀念的核心員工并不斷地強(qiáng)化品牌領(lǐng)導(dǎo)的意識。
技能品牌化
8S模型認(rèn)為，任何技能如果不能產(chǎn)生品牌優(yōu)勢的話只是局部領(lǐng)先，而要造就全面領(lǐng)先，技能就必須接受品牌戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)。
技能品牌化著眼兩點：
首先是專業(yè)技術(shù)品牌化，單純從科學(xué)的角度看待技術(shù)是狹隘的，僅僅著眼于產(chǎn)品創(chuàng)新和提高品質(zhì)都無法產(chǎn)生持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，只有把技術(shù)上升為技術(shù)品牌，形成品牌資產(chǎn)，才能避免技術(shù)通用化的結(jié)局。
其次是管理技術(shù)品牌化，一項好的管理know-how在知識擴(kuò)散的今天，非常容易被抄襲學(xué)習(xí)，如果能夠把管理套路、管理模式品牌化，就能夠創(chuàng)造高聲望、易區(qū)隔的附加價值。
只有品牌戰(zhàn)略，才是真正戰(zhàn)略！
劉威（knewway），品牌戰(zhàn)略管理的倡導(dǎo)者，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略的提出者，品牌戰(zhàn)略與集團(tuán)管控資深顧問，為多家知名企業(yè)提供過集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)單位品牌戰(zhàn)略管理、新品牌研展、老品牌重組、品牌管理再造、品牌資產(chǎn)運營以及品牌特訓(xùn)等方面的策略規(guī)劃和實施輔導(dǎo)咨詢服務(wù)。歡迎與作者探討您的觀點和看法，聯(lián)系電話：13611805267，電子郵件：knewway@sohu.com